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當前位置:政策資訊 > 企業課堂 > 任正非:全球經濟長期衰退,華為要把活下來作為主要綱領

任正非:全球經濟長期衰退,華為要把活下來作為主要綱領

時間:2022-08-25 00:00 瀏覽:152

  華為創始人任正非判斷,對于全球經濟而言,未來十年應該是一個非常痛苦的歷史時期,全球經濟會持續衰退。這將給華為帶來市場壓力。華為內部論壇22日下午上線了一篇關于《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的文章。任正非在文內提到,全球消費能力下降的情況,華為應改變思路和經營方針,從追求規模轉向追求利潤和現金流,保證渡過未來三年的危機。

  


     “把活下來作為最主要綱領,邊緣業務全線收縮和關閉,把寒氣傳遞給每個人?!蔽恼绿岬?,華為云計算要踏踏實實以支撐華為業務發展為主,走支持產業互聯網的道路。??數字能源在戰略機會窗上加大投入,加強作戰隊伍。智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線,要減少科研預算,??加強商業閉環。任正非提到,華為會徹底放棄一部分國家的市場,“我們也有肥肉市場,把原來啃骨頭的人員調去啃肥肉。?”以下是第一財經記者整理的任正非主要觀點:

  未來三年有質量的活下去我們??要看到公司面臨的困難以及未來的困難,未來十年應該是一個非常痛苦的歷史時期,全球經濟會持續衰退?,F在由于戰爭的影響以及美國繼續封鎖打壓的原因,全世界的經濟在未來3到5年內都不可能轉好,??加上疫情影響,全球應該沒有一個地區是亮點。那么消費能力會有很大幅度下降,??對我們產生不僅是供應的壓力,而且還有市場的壓力。?在這樣的情況下,華為對未來過于樂觀的預期情緒要降下來,??2023年甚至到2025年,一定要把活下來作為最主要的綱領??活下來,有質量的活下來,這個口號很好,每個業務都要去認真執行。???如果按計劃在2025年我們會有一點點希望,那么我們要先想辦法度過這三年艱難時期,??生存基點要調整到以現金流和真實利潤為中心,不能再僅以銷售收入為目標。??我們的生命喘息期就是2023年和2024年,這兩年我們能不能突圍,現在還不敢肯定,??所以每個口都不要再講故事,一定要講實現,??尤其在進行業務預判時,不要再抱幻想,講故事騙公司,損失要從你們的糧食包中扣除,??首先要活下來,活下來就有未來。?


  盲目投資的業務要收縮2023年預算要保持合理節奏,盲目擴張,盲目投資的業務要收縮或關閉。??全公司都要有效的使用預算,不能盲目一切將項目關閉,節約出來的人力壓到前線去,??繼續優化機關業務,合理編制人員ICT基礎設施,還是我們的黑土地糧倉,??一定要收縮到一個有競爭力的復雜硬件平臺與復雜軟件平臺,??掛在上面搭車的項目都要摘出來。軍團是建基礎信息平臺,??更好的賣ICT,基礎設施賣底座不是做生態,終端是未來我們崛起突破的基礎,但不能盲目。??現在要縮小戰線,集中兵力打殲滅戰,提升盈利。?華為云計算要踏踏實實以支撐華為業務發展為主,走支持產業互聯網的道路。??數字能源在戰略機會窗上加大投入,創造更大價值,收縮機關,加強作戰隊伍。智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線,要減少科研預算,??加強商業閉環,研發要走模塊化的道路,??聚焦在幾個關鍵部件作出競爭力,剩余部分可以與別人連接。除了為生存下來的連續性投資以及能夠盈利的主要目標,??未來幾年內不能產生價值和利潤的業務應該縮減或關閉,把人力物力集中到主航道來,??我們要面對現實,不要有太遙遠太偉大的理想,快刀斬亂麻,富余人員調整到戰略預備隊,??再把它們組合到合理崗位上去搶糧食。?一定要把邊緣業務從戰略核心里抽出來。邊緣業務抽出來以后,我們先評價一下能不能做好,??還需要多少資源才能做好,做不好資源消耗巨大的業務不如關閉以后開放讓別人去做,我們不要包打天下,??如果確實是在戰略管道里的,我們必須做,又做得不夠好的就改組作戰隊伍換干部。??如果出現了一些機會窗,我們擴大了戰略預備隊和干部專家戰略資源池,??組成突擊隊去機會窗突擊。堅持實事求是,在市場上的收縮要堅決。我們以前懷抱全球化理想,立志為全人類服務,??現在我們的理想是什么?活下來,哪里有錢就在哪里賺一點。從這個角度出發,我們要在市場結構上調整,??研究一下哪些地方可以做,哪些地方應該放棄。?


  放棄部分市場?第一聚焦價值市場價值客戶,??把主要力量用于正態分布曲線中間的一段,一部分國家??我們在市場上就徹底放棄了。我們也有肥肉市場,把原來啃骨頭的人員調去啃肥肉。?第二,對于艱苦國家和地區,作為將來要提拔的新生干部的考核鍛煉基地,??有些國家產量少,我們雖然還要做,但是否不再派士兵守在雪山頂,因為下來后他還是士兵,??雪山頂是考驗人的,有潛力的新生干部下來就有機會升軍長,因為小國容易綜合化,??他從概算預算、合同、投標交付、工時定額計算,解決方案一起干都做完了。??回來在干部履歷表上一天升將軍11道門檻就過了5道6道。當然有些員工守邊疆已經很長時間,??回國收入減少,還涉及孩子上學問題,他自愿留在這些國家繼續干,也不要強行調回國。?第三,海外回國的員工要優先獲得技能培訓和上崗機會。從海外歸來的員工要有一個保護期,保護他在上崗,??保證他獲得一定的培訓,艱苦國家的人員技能可能比國內差,因為他沒有現實作戰環境,怎么進步呢???就如高原上的士兵,雖然他站得很高,但并沒有吸收什么宇宙能量,他們付出了代價,??不能一回國就考試,然后就淘汰了,這樣艱苦地區就沒人愿意去,??所以我們要保證回國員工有崗位安排,有寬松的學習時間,至于這段時間他的能力沒有追趕上來就另當別論。?財務要做好現金流的規劃,危難時期主要是要造血,??我們雖說2025年會好轉,但萬一到時沒有炮彈怎么辦?所以那是美好的計劃,我們要有安全的糧食措施。?公司有兩大支出給員工分紅,包括工資穩定,這是增強內部的信心和凝聚力,??給銀行還貸,這是增強社會對我們的信任度。????已經存在較為明顯的潛在風險的項目,不要再抱有幻想,要盡快浮出來,讓審計做結論,將風險量化。與此同時依然可以繼續管理這些已經被消除的資產,??通過管理讓風險變為適當的收益,我們心里不要帶有一種泡沫幻想,一看報表挺好,決心就挺大,??但到時實際賺不到錢。?

  

 

  讓寒氣傳遞到每個人夯實責任,??獎金升職升級與經營結果掛鉤,將讓寒氣傳遞到每個人。??第一,在今年和明年的考核中要提升現金流和利潤的權重,寧可銷售收入下滑一些,但利潤和現金流要增長,??經營性利潤增長的獎金要多一點,激勵大家去爭搶利潤。??第二,各責任中心簽署考核責任書,??公司要針對基于KPI的對等獎賞機制,明年正常升職升級不變,??但要加強與責任對等的掛鉤,一年一年讓人感覺到天冷,但我們的轉換要有耐心熱情,??我曾給常務董事會講過,基本工資框架不要變,這是一個剛性指標,??但員工優秀了,可以升職升級,獎金可以有很大彈性。為什么有彈性?鼓勵大家上戰場搶糧食去,??前線和機關不一樣。??第三,今年各個業務的獎金一定要拉開差距,??絕不允許平均逼迫大家實現搶糧食的短期目標。過去公司的政策是基本擺平,??大家沒有感覺到冬天的寒冷,每個人都蓋被子,只是厚一點薄一點而已。??今年年底利潤和現金流多的業務,??獎金就多發一些,不能創造價值的業務就是很低的獎金,甚至沒有逼這個業務自殺,把寒氣傳遞下去。??目前我們要活下來,不是為了理想而奮斗,??軍團比賽就是年底比獎金,因為獎金不是公司給的,是軍團自己掙來的利潤,而且還交給公司一部分,??如果掙不到糧食,我們要敢于不發獎金,因為員工的基本收入可以開支生活必需品。??當然有些戰略業務短期內創造不出價值,我們可以通過評定的方式來確定,??但很多業績差的邊緣業務一定要砍掉,這就是調整鞏固充實提高。

  

  生存危機點上不惜代價投入質量是第一生產力,我們要堅持這樣的路線,研發要對產品的質量和性能負責,并承諾??服務專家要具有綜合性能力,質量不好的產品是研發人員的恥辱,這句話應該貼到??研發辦公室的研發辦公區的墻上,現在全世界??網絡故障率越來越高,一個事故就可能摧毀整個市場的信任體系。??100-1=0,對我們研發來說,??單板的研發,單個器件的研發,系統的研發,一定要把質量放在首要,??質量是研發制造人員對市場服務人員的最優支持保障。??如果產品質量不好,就相當于讓弟兄們冒著槍林彈雨,冰天雪地,炎熱酷暑,新冠病毒在前線沖鋒。??所以我們要建立反向考核機制,一線反向考核不僅要考核機關服務組織,??也要延伸到產品線,坐在辦公室還做不好質量,那就要收縮戰線,提高競爭力。?我們要提高服務體系的地位,服務專家對事故對網絡體驗要有綜合判斷能力。??過去我們重研發輕服務,現在我們也要重視服務體系,要重視我們的網絡不出問題,體驗要好。??合理科學合理的控制庫存,我們要從過去恐慌性的自救改為有質量的自救,要注意合理的壓庫存,不要因為過大庫存而造成公司的利潤不足和現金流緊張,??從而構成我們新的危機。在戰略關鍵機會點上,生存危機點上,我們可以不惜代價投入,??但在非戰略機會點上不能亂花錢。


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